日前，全球知名玩具巨头乐高集团全球总裁Jorgen Vig Knudstorp（以下简称Jorgen）在出席该公司位于中国浙江省嘉兴的工厂开工典礼时向记者透露，该公司的营收在过去十年内翻了四倍，在中国市场的发展也很快。这位在全球市场倡导一系列瘦身计划的领导者，在中国市场却大张旗鼓做起了“加法”。

据悉，嘉兴工厂也是乐高集团在亚洲的首个工厂。投资金额高达数亿欧元，总占地面积315000平方米，计划到2017年雇佣员工1500人。三十余万平方米的面积，容纳的是乐高对于中国的野心。

最昂贵的积木

执掌乐高十年，Jorgen某种意义上就代表了乐高，在自我介绍时，他递给记者一个乐高小人，绿裤子棕头发，戴着眼镜，小人的身体上印有他的名字和邮箱。

面对“中国工厂投入运营后，乐高产品价格会否降低”的问题时，Jorgen直言：“价格不会有任何变动，我们嘉兴工厂的建造的最主要目的也并非降低成本。”之所以能有这样的底气，背后是乐高在中国市场的靓丽业绩。

2013年，全球玩具市场整体表现下滑。乐高2013年的年报显示，北美地区市场年收益有所下滑，欧洲玩具市场整体表现平缓。而在亚洲地区，日本市场持续下滑，但新兴市场中国，销售额同比增长50%以上。而在形势更好的2010年至2012年，乐高在中国的销售增长率分别为45%、50%、80%。

不过，对国内的中产家庭而言，乐高绝对是“昂贵的玩具”。记者查询发现，一套颗粒数为1276颗的托盘搬运车系列在某网购平台上售价为1299元。

谨慎开拓二三线城市

其实，乐高的发展也并非一帆风顺。2000年前后，为应对电子玩具的冲击，乐高管理层决定延伸乐高的产业链价值。他们在美国、德国和英国建造规模宏大的乐高乐园，直接涉足大量衍生产品的业务，包括电子游戏、服装、软件等，力求实现商业价值最大化。

但产业链的延伸并没有带来营业额的增长。2003年，乐高的销售额从前年的101.16亿丹麦克朗下滑到71.96亿丹麦克朗，亏损9.35亿丹麦克朗；2004年，乐高的亏损扩大到19.31亿克朗，公司深陷债务泥潭。

Jorgen就是在那时接任乐高CEO。他一上任就提出回归创造力、乐趣和品质的核心理念，专注拼搭玩具制造的优势业务，并坚定执行“环球瘦身计划”。

而在中国，Jorgen却做起了“加法”。但激进地扩张也绝不会是有过前车之鉴的乐高的选择。“我们最大的困难和敌人，都是我们自己，怎样去把握发展的尺度。”乐高中国的总经理陈宜智说，在高增速下，二三线城市是“致命诱惑”，“我们进入二三线城市，把量铺开不难，但同时做到保证服务与体验的质量就很难，这不是乐高想要的。”